%20Name%2025.06.jpg)
powered by Lean Excellence ®
::THE REFERENCE IN LEAN EXCELLENCE AND STRATEGIC LEAN MANAGEMENT::
LEAN EXCELLENCE ®
Integriertes Gesamtmanagement-System: Vorgehensmodell
::VPK
SITE MAP:: 
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
mail: info@lean-excellence.de >>
Sie erreichen uns unter Kontakt >> oder per Tel.: (+49)-(0)-721-160-89-672 Sprechen Sie uns an.
WIR MULTIPLIZIEREN ERFOLG !!
LEAN EXCELLENCE ®: DAS ERFOLGSREZEPT .
(Lean made in Germany powered by Lean Excellence ® )
::STRATEGISCHE MODULE::
Lean Excellence erreicht man durch:
 |
MODUL 1 LEAN COMMITMENT >> |
|
MODUL 2 LEAN PROJECT MGMT >> |
|
MODUL 3 LEAN MANAGEMENT >> |
|
MODUL 4 LEAN DESIGN >> |
|
MODUL 5 LEAN IMPLEMENTATION >> |
|
MODUL 6 LEAN TRAINING >> |
|
MODUL 7 LEAN SYSTEM REVIEW >> |
|
MODUL 8 LEAN STRATEGY >> |
|
MODUL 9 LEAN EXPERTISE >> |
|
MODUL 10 LEAN SPEED MESSEN >> |
WAS IST LEAN EXCELLENCE ? ERFOLG !
"Lean won't work unless it is used as an overall management system. The Toyota production system (TPS) is not something that can be used only on the production floors. The belief that it is only a production method is fundamentally wrong. (T. Ohno)"
Lean Excellence Framework
Sichern Sie Ihre nicht unerheblichen Lean Investitionen durch eine professionelle strategische Vorgehensweise ab.
In
unsere industriebewährte Vorgehensweise sind alle Erfahrungen aus
erfolgreichen Lean Transformationen eingeflossen,
die wir als Projekt umgesetzt haben oder von Lean Programmen die wir
erfolgreich begleitet haben.
Auch
Erfahrungen von anderweitigen Lean Transformationen (nicht solide
vorbereitet, nicht professionell geplant und
wenig
erfolgreich umgesetzt) sind in unser erfolgreiches Vorgehensmodell (als
Risikofaktoren) eingeflossen.
Lean Excellence ist ein funktionierender Regelkreis:
Lean
Excellence Regelkreis mit allen
verschalteten Modulen
::LEAN EXCELLENCE MODEL::
Lean Excellence Modell der Strategischen Lean Transformation ( Lean Geschwindigkeit messen >> )
Lean Advisor Qualifizierung der Lean Projektverantwortlichen >>:
Lean Production Lean Management Einführung für Führungskräfte >>:
MODUL 1
Ohne ein klares Commitment des Produktionsvorstandes wird die Transformation nicht die Umsetzungswirkung und die Umsetzungsgeschwindigkeit entfalten, die die Kampagne braucht. Ohne die aktive Beteiligung von strategischer Ebene
werden das Aufbrechen des alten Verhaltens, des alten Denkens nicht gelingen. Die Schlagkraft und das Veränderungsmanagement muss strategisch verankert sein, sonst 'weht ein laues Lüftchen' durch die Organisation.
Lean wird sonst als langsam abebbendes Projekt verstanden, obwohl es keine strategische Alternative gibt !Organisieren Sie die Strategische Transformation ( Lean Best Practice Management )!
Konzernweite Lean Transformation ( Corporate Lean Transformation )
MODUL 2
Die Initiative muss von Profis begleitet sein, die die Umsetzungserfahrung von Lean Projekten besitzen. Ohne ein qualifiziertes Team mit industrie-geprägter Expertise wird das Projekt nicht die erforderliche Professionalität aufweisen, die erforderlich ist. In der Form, wie das Projekt definiert ist, wird die Umsetzungsgeschwindigkeit verankert. Zentrale Erfolgsfaktoren müssen hier berücksichtigt werden, damit die Projektrisiken minimiert sind.
Ohne industrielle, organisatorische und Umsetzungserfahrung des Projektteams bei Lean Programmen wird das Projektmanagement sich irgendwie über die Ziellinie retten; es wird aber keine Transformation der Gruppe gelingen. Viele kennen nicht die verschiedenen Umsetzungsgeschwindigkeiten und Umsetzungserfolge von Lean Programmen.
MODUL 3
Die Führung der betrieblichen Standorte ist erforderlich. Hier geht es im Kern um die Organisation und das Führen des Produktions- und Management-Systemes. Die betriebliche Führung der einzelnen Standorte muss die einzelnen Lean-Tools und Elemente als Führungsaufgabe organisieren. An dieser Stelle entscheidet sich, ob die Lean Initiative in das Tagesgeschäft integriert wird, oder als "Parallel- oder Potemkin-Projekt" geführt wird.
Zuviele Lean Programme sind gescheitert, weil sie einen zu hohen Stellenwert auf einzelne Tools und EDV-Systeme gelegt haben; dabei aber an zentraler Stelle die Verankerung als Managementprozess sträflich vernachlässigt haben. Toyota hat niemals diese organisatorischen Prozesse veröffentlicht (Sie verstehen warum !?)
MODUL 4
Viele Lean Initiativen sind wenig erfolgreich, weil sie kein Verständnis für die strategischen Werttreiber des Betriebes entwickelt haben. Mittels eines systematischen Analyse- und Diagnoseprozesses müssen die Lean Werkzeuge, Methoden und Tools auf die größten Potenziale ausgerichtet werden. An dieser Stelle entscheidet sich die Wirkung der Lean Initiative. Viele Betriebe orientieren sich nicht an den größten Potenzialen, da sie diese als "Tagesgeschäft" verinnerlicht haben. Schöne Value Stream Maps sind weder eine hinreichende noch ausreichende Voraussetzung für eine Lean Transformation. Ohne diesen Design-Prozess wird nicht unerhebliche Verschwendung betrieben, weil Werkzeuge zwar eingesetzt werden müssen, aber nur minimale Wirkung auf die Gesamtleistung des Werkes erreicht wird.
In unserer Vorgehensweise starten wir vor dem Installieren des Produktionssystemes immer mit einer professionellen Potentialanalyse (Lean Initial Audit, LIA >>).
MODUL 5
Die mittelfristige Umsetzungsgeschwindigkeit der Lean Initiative wird auf der betrieblichen Ebene entschieden. Hier findet der Umsetzungsprozess statt. Keine Veränderung ohne die Umsetzung der Maßnahmen mit den MItarbeitern. Keine Verinnerlichung des veränderten Verhaltens ohne die Investition in die Mitarbeiter. Es muss ein klares Commitment der betrieblichen Führung in die Investition in die Mitarbeiter vor Ort geben, um die Problemlösungsfähigkeiten der Mitarbeiter optimal zu nutzen. Ohne diesen Prozess wird die Initiative ein Ingenieurs- oder Büro-Projekt. Hier entscheidet sich, ob die Transformation unternehmensweit gelingt.
"This lean stuff is all about people, how much and how fast you improve is directly related to how quickly you teach to your people to identify waste, and how much, how fast and how many times they're allowed to apply the lean tools to remove it! (G. Koenigsacker)"
MODUL 6
Die notwendigen Trainings, Tools, Checklisten, Methoden, Kennzahlen-Berechnungen sind im Hinblick auf eine schnelle Umsetzung von großer Bedeutung. Wenn das Unternehmen erst diese Elemente im Rahmen der Initiative entwickelt, geht viel Zeit verloren. Einige Unternehmen wollen Ihre eigenen Tools entwickeln ("me-too") , ohne auf Beste Praktiken der Industrie zurückzugreifen.
MODUL 7
Die Messung der Geschwindigkeit der Lean Transformation, das Orientieren an Lean Zielen ist die Sicherstellung des Erfolges der Lean Transformation. Zudem werden Beste Praktiken an einzelnen Standorten systematisch identifiziert und ausgetauscht. Ohne solche Elemente ist das Zurückfallen in das alte Verhalten vorprogrammiert. Zudem werden Synergieeffekte verteilter Standorte nicht optimal genutzt, was zu einer reduzierten Transformationsgeschwindigkeit führt. Alle Standorte werden sich auch in verschiedene Richtungen entwickeln,
was zu unbeherrschbarer Komplexität der Initiative führt. Die Ausrichtung wird daher mit dem System Review sichergestellt.Das Lean Excellence System Review ist gleichzeitig das strategische Lean Controlling der Initiative. Wieviele Lean Initiativen werden nicht controlled ("Prinzip Hoffnung, es wird schon etwas bringen") ?
Lean Evaluation und Strategic Lean Controlling
MODUL 8
Die Definition einer klaren Strategie mit den o.g. einzelnen Modulen stellt sicher, dass bekannte Risikofaktoren und Erfolgsfaktoren einer Lean Management Strategie abgesichert wurden. Dies ist eine Voraussetzung vor den nicht unerheblichen Investitionen. Ohne das Verankern der einzelnen Elemente in einem Regelkreis wird das System nicht, nur teilweise, auf alle Fälle nicht effizient und effektiv funktionieren. Die o.g. Kriterien müssen im strategischen Regelkreis als System verankert werden.
Fehlen einige o.g. Kriterien wird sich kein selbstoptimierender, selbst-tragender Regelkreis entwickeln. Das System wird nicht funktionieren.
Lean Excellence Strategie als selbst-optimierender Regelkreis
MODUL 9
Viele Fehler können mit einer erfolgsbewährten Vorgehensweise verhindert werden. Dies ist der Anreiz für die Beschreibung eines Vorgehensmodells. Die Entschlüsselung der Toyota-DNA ist zum gröten Teil (>70%) gelungen. Zentrale Erfolgsfaktoren sind in diesem Vorgehensmodell und der Lean Excellence DNA präzise beschrieben. "Es kann nur einen besten Weg geben!"
Zu viele Betriebe verlieren zu viel Zeit, weil Methoden und Prozesse im Prozess erst entwickelt werden; stattdessen kann man auf Umsetzungserfahrung zurückgreifen; um die Fehler zu vermeiden,
die andere bereits gemacht haben. Dies spart Zeit und Nerven.
MODUL 10
- Geschwindigkeit als Ergebnis (Mess-, Führungs- und Diagnoseinstrument: Lean Cockpit)
"Früher haben die Großen die Kleinen gefressen ; heute fressen die Schnellen die Langsamen /
Viele Gruppen und Betriebe glauben, dass Sie schnell sind, sie wissen es aber nicht.
Erst wenn es zu spät ist, wird es vielen klar , dass sie zu langsam waren."( Lean Geschwindigkeit messen >> : Lean Excellence System Review (LESR))
%20Name%2025.06.jpg)