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::WAS
IST LEAN EXCELLENCE::
Unterstützt
Ihre Strategie die dramatische Verbesserung Ihrer Marktposition ?!
Lean Excellence Framework
info@vpk-engineering.de
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::UNSER
VERSTÄNDNIS::
Standortverlagerungen,
Globalisierung, Nebenkosten in Deutschland. Dies nur einige aktuelle
Schwerpunkte der öffentlichen und betrieblichen Diskussionen. Gibt es
Alternativen sich der allgemeinen, symptomatischen Diskussion zu entziehen
und stattdessen einen systematischen Ansatz zur Verbesserung der
Wettbewerbsfähigkeit der Standorte zu beginnen ?
Toyota ist immer noch erfolgreicher und an der Börse werthaltiger als
seine unmittelbaren Wettbewerber. Warum ist dies immer noch so, obwohl
bereits seit Jahrzehnten gefahndet, gemutmaßt und gesichtet wird, was
denn nun Toyota so erfolgreich macht.
Es ist aus unserer Sicht zum einen die Verbindlichkeit, die
Stetigkeit und die Zielgenauigkeit in der Verbesserung aller Prozesse.
Verschwendung in allen Bereichen reduzieren ist zwar ein Slogan,
allerdings darf hier nichts dem Zufall überlassen werden. Die konsequente
Reduzierung von Verschwendung muss deswegen organisiert werden. Dies
gelingt Unternehmen nachhaltig und sicher mit einem Produktionssystem. Es
folgt somit der erste Schluss: Firmen mit einem eigenen Produktionssystem
sind erfolgreicher als Firmen ohne Produktionssystem.
"Was
macht Toyota anders: Kontinuität und Verbindlichkeit im Handeln !!!
"
Es ist zum
weiteren das Produktionsmanagement - Know-How, die Methodik, welches Beste
Praktiken wiederholt einsetzt. Beste Praktiken werden im Rahmen des Lean
Management als Methoden, Tools, Checklisten gesammelt, kommuniziert und
wiederverwendet. Die Beeinflussung der Geschäftsziele ist umso wirksamer,
je besser das eingesetzte Werkzeug greift. Die Kenntnis, wann und wofür
welches Lean Tool geeignet ist, stellt somit sicher, dass Unternehmen ihre
Geschäftsziele deutlicher und schneller beeinflussen als solche
Unternehmen ohne Methode. Es
folgt somit der zweite Schluss: Firmen mit einem verfügbaren Lean
Baukasten sind deutlich erfolgreicher als Firmen ohne ‚Lean’.
Schlankes
Produktionssystem
Die Kombination beider Ansätze, des Produktionssystems als
organisierender Komponente und der Lean Initiative als Best Practice
Quelle führt zu dem Leitbild des „Schlanken Produktionssystems“, kurz
Schlanke Produktion. Wir wagen
nun die These: „Unternehmen ohne Schlankes Produktionssystem
werden den Standort Deutschland verlassen müssen.“ Einige Unternehmen haben die Zeichen der Zeit
erkannt, und verfügen über ein eigenes Produktionssystem.
Das Produktionssystem ist hier kein Selbstzweck, sondern zentraler
Ansatz des Veränderungsmanagements zur deutlichen, nachhaltigen und
messbaren Verbesserung der Profitabilität und Produktivität. Das
Produktionssystem wird somit zum mitentscheidenden Erfolgsfaktor der
kommenden Jahre. Welches sind bei diesem strategischen Unterfangen die
Erfolgskriterien?
"Ein
Lean Management Programm ohne
Produktionssystem
ist wie eine Hand voll Patronen ohne Gewehr!! "
Produktionssysteme
und deren Erfolgskriterien
Die Etablierung eines Produktionssystems ist ein komplexes und
risikobehaftetes Unterfangen. Insbesondere in der Kombination als Lean
Production System (als Variante des Toyota Production System / TPS )ist
sicherzustellen, dass die Initiative ein Erfolg wird. Bei der Einführung
und Optimierung eines Produktionssystems dürfen nicht die Fehler gemacht
werden, die schon bei so vielen Veränderungsprogrammen gemacht wurden:
bildhaft, "das Wechseln der Reiter oder das Wechseln der Pferde".
In der Folge werden daher die Erfolgsfaktoren diskutiert, die auf der
Basis von gestarteten, durchgeführten oder abgewickelten
Produktionssystemen zusammengestellt wurden.
ª
Erfahrungswerte
aus der mittelständischen Industrie zeigen, dass das Management 2 bis 3
Jahre und Ressourcen in die Hand nehmen muss, mittelfristig
ausgerichtet ist, um eingefahrene Abläufe,
Strukturen, Verhaltensmuster zu dynamisieren und auf Zieleeffektivität
auszurichten. Die Veränderung der Unternehmenskultur und die
Verbindlichkeit im „Lean Thinking“ besitzt stattdessen zentrale
Bedeutung.
ª
Viele
nicht erfolgreiche Lean Programme werden als Ingenieurs-Projekt mit
einer definierten Laufzeit verstanden und nicht als kontinuierlicher
Prozess; oder es fehlt die Einführungserfahrung bei dieser strategischen
Managementinitiative. Die nicht unerheblichen Investitionen in Zeit,
Schulungen und internen/externen Ressourcen sind abzusichern und an einem
positiven ROI der Lean Initiative auszurichten. Bei vielen
Automobilzulieferen gelingt es fast gar nicht mehr Freiräume für eine
strategische Projektplanung einzurichten, die eine professionelle Lean
Initiative erfordert.
ª
In den
durchgeführten Projekten wurde dabei sehr deutlich, dass in den
Betrieben, die bei der Gestaltung ihres eigenen Produktionssystems
Einfluss nehmen konnten, ein deutlich höher Enthusiasmus festgestellt
werden konnte. Es gibt dennoch (leider) keine Standard-Blaupause, die man
für das eigene Unternehmen einfach kopieren kann. Ownership ist in den
Betrieben festzustellen, die verbindlich auf der Basis von
Konzernstandards, ihr eigenes Produktionssystem konfigurieren.
ª
Fehlende
Einführungserfahrung von Produktionssystemen und von Lean-Methoden sowohl
auf der Management- als auch auf der Produktionsleitungsebene führt zu
Stops, zur Verlangsamung oder zum Scheitern der Lean Initiative.
ª
Viele
Produktionssysteme sind in ihrem Aufbau, in den Abläufen und dem
Methodeneinsatz nicht konsistent, logisch schlüssig und organisatorisch
verbindlich. Viele vorgestellte Ansätze vermischen Methoden und
Programm,
und wechseln zu häufig die Ausrichtung bzw. die Inhalte. Viele
Initiativen überbewerten dabei einzelne Techniken, Tools als Wunderwaffe,
siehe z.B. 6Sigma/VSM. Das Produktionssystem muss die eingesetzten Tools
gezielt einsetzen, damit die Geschäftsziele deutlich beeinflusst werden.
Hierzu ist Know-How erforderlich.
ª
Viele
Ansätze scheitern hierbei auch in Steuerkreis-Meetings (Steering
Committees), weil Schlüsselspieler (z.B. die Meisterebene) nicht in den
Prozessen integriert sind. Das Produktionssystem muss dabei alle drei
Ebenen, die des Management-Prozesses, des Design-Prozesses als auch des
Umsetzungsprozesses auf dem Shopfloor berücksichtigen.
ª
Die
organisatorischen Elemente eines Produktionssystems werden häufig gar
nicht oder nur unzureichend beschrieben (s. Toyota Tempel). Wenn in
durchgeführten Produktivitätsstudien festgestellt wird, dass die
Profitabilität und Produktivität nicht in erster Linie von den
eingesetzten Fertigungsmitteln abhängig ist, sondern von der begleitenden
Organisation, können wir ableiten, dass das erfolgreiche
Produktionssystem
im Kern eine organisatorische Ausrichtung besitzen muss. In durchgeführten
Projekten hat sich zentral bestätigt, dass die Produktionssysteme
erfolgreich sind, die insbesondere die organisatorische Ebene vorab
verankern. Abläufe, Rollen und Verantwortlichkeiten, die sich durch „Lean“
ändern, müssen präzise definiert und verinnerlicht werden.
"Die
Organisation des Produktionssystems bestimmt den Erfolg"
ª
Es
zeigt sich auch, dass eine Architektur, die die einzelnen Methoden, Tools
und Techniken der Lean Programme sinnvoll und integrativ einordnet,
robuster und zielführender
ist. Robust in dem Sinne, dass das aktuelle Produktionssystem über
Versionen verfeinert aber nicht neu erfunden werden muss. Zielführend in
dem Sinne, dass Beste Praktiken verteilter Standorte besser ausgetauscht
werden können, wenn eine vereinheitlichte Struktur zur Ablage und zum
Wiederfinden Bester Praktiken vorhanden ist. Es spart einfach unendlich
viel Zeit, wenn bei z.B. Rüstzeitoptimierungsprojekten auf Know-How,
Methoden, Tools, Formblätter, etc. anderer Standorte zurückgegriffen
werden kann.
ª
In
vielen Betrieben wird rechtfertigend festgestellt den Ist-Zustand damit zu
bewahren, was bereits alles an Aktionen durchgeführt wird. Es wird häufig
nicht mehr hinterfragt, ob die dahinter ablaufenden Prozesse die
eigentliche Zielgröße effektiv beeinflussen. Produktionssysteme sind
insbesondere dann erfolgreich, wenn ein neues prozessorientiertes Verständnis
verstanden und praktiziert wird.
ª
Ohne
einen standardisierten Review fallen Betriebe unmittelbar in das „alte
Verhalten“ zurück. Ein standardisierter Review über alle Ebenen (System-Review,
Management-Review, Prozessbestätigung, etc.) definiert das gewünschte
Verhalten und sichert die erreichten Ergebnisse, auch in der Form von
Erfolgsgeschichten, ab.
Das
wichtigste und abschließende Kriterium ist die zu erreichende Verhaltensänderung
auf der Mitarbeiterebene. Ohne die Einbindung des einzelnen Mitarbeiters,
der oftmals eine überzeugende Glaubwürdigkeit und Verhaltensänderung des
Managements vorangehen muss, wird die Initiative in den mittleren Führungsbereichen
versickern. Die als 8. Große Verschwendung bezeichnete und immer
wieder betrieblich festgestellte Situation der Nichtnutzung der Fähigkeiten
aller Mitarbeiter kann sich das ‚Nebenkostenparadies’ Deutschland
wirklich nicht mehr leisten.
"Die
Umsetzungsgeschwindigkeit des Lean Programms wird auf dem Shopfloor bestimmt
!"
(c)
Autor: Dr.-Ing. Jörg Tautrim [2. September 2004]
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